Anna Hoffmann Consulting

Bei der Einführung neuer Technologien sollte die menschliche und organisatorische Dimension ausreichend beachtet werden. 

Eine gelungene Einführung erfordert nicht allein Technik, sondern auch Führung, Kommunikation und das adäquate Adressieren von Gefühlen. Sonst zeigen sich schnell Widerstand, unvorhergesehene Komplexitäten und Budgetüberschreitungen.

Meine unterschiedlichen Angebote im Rahmen der Changedialoge bieten Raum für Befürchtungen, Ängste, konstruktive oder negative Impulse und offene Aussprachen. Durch meine über siebenjährige Erfahrung mit KI und anderen DeepTech-Formen kann ich helfen, Veränderungsprozesse in ein realistisches Licht zu rücken, auch ohne euphorische Kick-Offs.

Die vorgestellten Formate bieten ernsthaften Austausch, fundierte Erklärungen und Antworten ohne Hype oder Agenda.

Der Appreciative Inquiry Ansatz setzt der Anstrengung der Transformation die Stärken und Kompetenzen entgegen, die schon entwickelt wurden. Das lenkt den Blick auf bisherige Erfolge und das eigene Können und trägt so zu Zuversicht und Mut bei. Das Erreichte wertzuschätzen ist nicht trivial, sondern die Ausgangsbasis für den weiteren Ausbau der betrieblichen und individuellen Veränderungskompetenz.

Nur wenn die Transformation im Kopf der Mitarbeitenden als "machbar" eingestuft wird, können alle dafür nötigen Ressourcen mobilisiert werden. Der Eindruck von "nicht machbar" lässt hingegen ein Ohnmachtsgefühl anwachsen, das in den Burn-Out oder die Innere Kündigung münden kann.

Entscheidend ist dabei nicht die objektive Sachlage, sondern der individuelle Eindruck des Mitarbeitenden. Darum ist persönliche Ansprache und die Partizipation möglich vieler Mitarbeitenden in dieser Phase einer Veränderung sehr wertvoll.

Mitarbeitende vertragen nicht nur Offenheit und Transparenz in Prozessen der Transformation, sie brauchen es. Nur unmündige Menschen, nicht aber wirksame Mitarbeitende lässt man im Unklaren über Risiken und auch Chancen der sich abzeichnenden Veränderung. Was zählt ist nicht Schönfärberei oder blindes "weiter-wie-gehabt", sondern ein nüchterner Blick auf die Realität sowie die Gestaltungspotentiale der Zukunft.

Manche Themen müssen nicht mit der gesamten Belegschaft diskutiert werden, aber doch mit relevanten Stakeholdern intern vertieft werden.

Eine KI-Integration ist nicht nur Sache der IT-Abteilungen, sondern betrifft vom Betriebsrat über die Personalabteilung bis zum Datenschutz viele Köpfe. Schnell können Spannungen entstehen, wenn neue Themen viele Betroffene haben und Zuständigkeiten verschwimmen. Statt sich über Rollen und Verantwortlichkeiten auseinanderzusetzen, hilft es, sich partizipativ auszutauschen und gemeinsam nach der besten Lösung zu suchen. So können alle Beteiligten ihre wertvolle Expertise einbringen und kein wichtiger Aspekt bleibt unbeleuchtet. Ich unterstütze mit meiner Sachkenntnis und Erfahrung diese Dialogprozesse.

KI erklären können seit 2019:

Ich bin Dozentin für menschzentrierte KI an dem Carl-Friedrich-von-Weizäcker-Zentrum der Universität Tübingen, und das VOR dem Hype um GenAI (ChatGPT, Copilot etc.). Ich kann mit meinen fundierten Kenntnissen um Machine Learning, Neuronale Netze, Genreativer KI, KI-Agenten und RAG-Systemen Ihre Belegschaft dabei unterstützen, Licht in den KI-Dschungel zu werfen. Ich bin keine blinde Befürwörterin von KI, sondern stelle Nutzen und angewandte Mittel konsequent gegenüber. Mein Wissen zum EU AI Act runden meine Impulse zum technischen Fortschritt in ihrem Unternehmen ab.

Diese Form des Dialogs erleichtert das Kennenlernen von mentalen Strukturen und Denkprozessen der einzelnen Teilnehmenden. Das sind die unsichtbare Faktoren, die einen großen Einfluss auf Changeprozesse haben können.

Die Erfahrungen aus der Praxis haben gezeigt, dass durch das Format des Kugellagers in kurzer Zeit eine offene Atmosphäre und Vertrauen aufgebaut werden können. Dadurch wird es  den Teilnehmenden erleichtert, schwierige Prozesse offen anzusprechen. Durch den schnellen Wechsel der Dialogpartner ergibt sich ein 360° Blick auf die Herausforderungen und öfter auch ein Perspektivwechsel.

Ein Silent Circle ist nicht wirklich still, aber es darf immer nur eine Person sprechen und es gibt keine Diskussionen.

Ein Silent Circle ist für viele Mitarbeitende ein ungewohntes Format, kann aber sehr dazu beitragen, schwelende Konflikte zu bereinigen und ohne großen Aufwand wieder Harmonie herzustellen. Reim um spricht jede Person ihre Wahrnehmung, Gefühle und Eindrücke zu einem internen Brandherd aus. Da kann dann auch der vielbeschworene Elefant im Raum thematisiert werden, das Tabu, das sonst nicht benannt wird.

Nachfragen oder Diskussionen sind in dem Format nicht zugelassen, darüber wacht die Moderation. Auch ist die Redezeit begrenzt auch 3 Minuten pro Person. Für alle anderen gilt: Sich i echten Zuhören üben. Nachvollzeihen, warum jemand eine bestimmte Wahrnehmung oder Position hat. Für den/die Rednerin gilt: Die Sachebene verlassen, und deutlich machen, wie es dem Menschen mit dem Thema geht. Sprechen, ohne anzugreifen oder zu versuchen, zu überzeugen.

Sehr oft zeigen sich in der gemeinsamen Aussprache mehr Gemeinsamkeiten als vorher gedacht. Das Menschliche kann berühren und befrieden, was die Sachargumente manchmal nur schwer können.
Nach dem "Silent Circle" rattert es laut in den Köpfen: neue Einsichten und das Erlebte werden verarbeitet. Neue Gesprächsebenen entstehen.

nach den Gesichtspunkten technische Reife, soziale Reife und organisatorische Reife:

• Die technische Reife wird bestimmt durch die Qualität der praktischen Ergebnisse, die Auswahl und Anwendung von Werkzeugen zur Umsetzung (Softwaretools) sowie durch die Anwendungssicherheit im Umgang mit neuer Software.
  
  
• Die soziale Reife wird bestimmt durch das Vertrauen in die Veränderung (Vertrauen in die Machbarkeit) und die Akzeptanz bei den Mitarbeitenden.
  
  
• Die organisatorische Reife ist abhängig von der Verfügbarkeit von Ressourcen sowie von der Risikobereitschaft der Organisation im Umgang mit Neuem und Ungewissheit.
  

Die Definition des zukünftigen Mehrwerts für die Kund*innen sowie die Definition des Mehrwerts für die Mitarbeiter*innen stärkt das für Transformationsprozesse wichtige persönliche Kohärenzgefühl, und damit die individuelle und organisationale Resilienz. Im Fokus steht dabei die Sinnhaftigkeit der Veränderung. Nur wenn Veränderungen für alle Beteiligten einen Sinn ergeben, kann die nötige Energie für eine erfolgreiche Transformation aufgebracht werden. Workshops zur Sinnhaftigkeit der digitalen Transformation unter Beteiligung von möglichst vielen Mitarbeitenden bilden deshalb eine wertvolle Voraussetzung für das Gelingen des Vorhabens.

Unsicherheit und Angst bekommen einen Nährboden durch mangelnde Orientierungsrahmen oder unterkomplexe Analysen der Situation. Notwendigkeiten sollten ohne übertriebene Narrative verdeutlicht werden, ebenso Grenzen der Machbarkeit. Dem gegenübergestellt sollten die Zukunftsbilder stehen, die umsetzbar, sinnvoll und nachvollziehbar sind. Und diese Zukunftsbilder sollten von allen Mitarbeitern entwickelt und mitgetragen werden können.